現金出資是創業的基礎，慎行技術股規劃
不管是從自家車庫還是共享辦公室開始，幾個熱血的創業家聚在一起腦力激盪，把各種想法投注在一個目標上，彼此發揮所學專業，共同創造獨角獸上市……這些都是真實且讓人百聽不厭的新創神話。但現實總是殘酷的，一個創業想法（idea）想要能夠發芽成長，初期「資金」絕對是必要的種子，先不討論創投法人額外投資的部分。幾位創辦人在創業之初，必須要拿得出基本程度的創業資金，才能起步創建產品。不過，實際上許多創業者對於股權規劃常常會存有許多浪漫的誤會，接下來本文會一一點破。
首先，創業絕對是需要現金的，雖然依據創業的具體題目，或許未必需要很多現金，但完全沒現金卻是萬萬不能！例如在早期創業團隊中，很常見的題目例如交友平台、打工媒合平台，光募集三、四個工程師共同租個辦公室創業，在初期12個月想做出一點成績，找到下一筆投資之前，包括薪資、房租、網路空間、週轉金成本……少說第一年就要幾百萬的成本。若是有人說不需要、可以無成本創業，注意細聽他的規劃，都是很不現實的，比較類似賭博。
其次，很多人會提到「技術股」，認為這樣就可以不用出資但又能創業持股。其實「技術股」、「技術出資」是幾個定義模糊且容易發生誤解的名詞，講到底，終究團隊中還是有人要出現金的，就算真的要給予其中某人不出錢的優惠，也有很多替代的作法，必須非常謹慎小心安排，否則通常會是導致整個團隊失敗的主因。從結論來說，創業既然現實上必然需要支出一定的現金，若團隊中有人不出資，在台灣公司法規定必須驗資才能發行股份的制度下，勢必需要有其他人代他出資補足所需預算，這時問題在於誰應該代他出資？
其實，這時更該問的是：某些人的專業真的這麼重要到不需要出資就可以取得股份？甚至是一開始就取得全部的股份？根據我的經驗，多半並沒有絕對必要性，常常單純只是某人不想出資的藉口罷了！這時，創業者透過討論是否實際現金出資這檔事，也可以確認大家的創業信念，是否真的如同所說般堅實。
另外，也有人說，若是所有創辦人都不領薪資，也就不需要太多現金了？多半認為可以透過取得「技術股」創業。問題是，多數創業者必須靠薪資維生，不領薪資並非可長久之常態，長期沒收入必定造成公司人員動盪。此外，公司的股份若是先發給但事後才提供勞務，一旦發生取得股份後不做事，或做得不如預期，甚至馬上離職等等情形，就算有合約，但相應而來的訴訟程序、稅務風險，都足以傾覆任何一間新創公司辛苦點燃的火苗。
綜而言之，技術股問題不簡單，單純現金出資最好！我總是建議，真的有志創業的人，先現金出資後，再依據個別的薪資行情領薪回去，其效果不也就等於沒出資而取得「技術股」了嗎？以最簡單的作法解決問題，才是最好的規劃。除非必要，只是想少出點現金而弄技術股、乾股等等技巧設計，後續要解決衍生的各種複雜問題成本將會更高。
新創團隊股權分配 有學問
每個創辦人都出資後，創辦人之間股權又該如何分配？
每隔一陣子就會見到憤怒的創業者針對股權的社群發文，批評股權分配比例不合理與創辦人間的爭吵，總能得到不少推文點讚分享。這些新聞，我關注的總是新創公司的股權分配比例，其實失敗案例大體上是類似的，畢竟任何公司的股權都是100%，分配方式也就那幾種，並沒有如何設計就必然不出問題的設計，只有相對比較好的方案以及如此分配的背後理由。
我認為，優秀的新創公司該要有一個主要領導人，他的持股必須能夠絕對支持其領導角色。通常這代表持股高於50%，也就是說，若以一個創業初期的ABC三人團隊為例，A的股權＞50%意味著持股上 A＞B+C，當然同時 A＞B及A＞C。我認為客觀來說這樣會是最佳的初期安排。
雖然許多成功團隊初期也採用 A＜B+C，同時 A＞B、A＞C的設計，不過依據我的經驗，A>B+C 這樣的設計有兩個明顯好處：一、是在創業初期新創團隊能夠更果斷決定公司的發展；二、是面對未來第一次創投資金投入後，也較能有一個主要的負責人做為代表，維持相對比重的持股狀況，來維繫團隊的營運方向。
從商業競爭的本質上來看，創新創業與傳產業者沒有多大的不同，新創業者多半也是在爭奪既有市場，差別只是運用的是最新科技，而且採用的速度比原有的市場占有者、大公司速度快。
因此，決策及發展速度是關鍵，若是小新創卻採取「民主」穩重的方式，必定會輸給大企業的資源與人脈。所以，一個有最大持股的主要創辦人，才有利於達成果斷決策這件事。若碰上每位創辦人各自擅長不同領域，此時就更需要一個領頭羊來替公司下決策。
當然，決策快速的必然伴隨著可能的草率或錯誤，但是，反覆討論過所下的決策也未必絕對正確。更何況，新創團隊就算決策失誤，也有能力以速度儘快調整腳步修正決策。因此對新創而言，終究「速度」還是重於「品質」。
至於誰適合當這個主角？必要條件是他必須全職在新創團隊裡面工作，打死不會退的那個人。
若是這個計畫裡面具有核心專業知識的人，或是擁有相對優勢的人脈網絡，由他來持有絕對多數的股權、擔任核心創辦人角色，對團隊整體來說就會最合理且最具穩定性。
初始創辦人的股權分配，維持一定比重並握有控制權，從投資者的角度來看，也較能以實質方式展現出創辦人對於團隊的向心力與態度，也將包裝作為未來投資策略。
舉個實例來說，若持股比例原始為 A＞B+C 時的社團，加入了投資人D或E，將有可能演變為A＜B+C+D+E…這樣的結構。也就是指，決策模式將由專制漸漸民主，由速度漸漸發展出品質，這樣的規劃當然於法無違。真正的成敗，當然還是看新創投資團隊中，是否能有英才能創霸業。不過，就股權設計上，雖然慢慢走當然可能也會到達目的地，但多半都是願意衝鋒陷陣的新創，才能在瞬息萬變的新時代中開疆拓土。
股權規劃並非單點的時間剖面設計，而是長期的調整規劃
創辦人之間的股權分配更是大學問，無論在公司的產品經營、未來的投資與其他人才的參與，都與此有關。前次雖然介紹了實務上我最認同的股權安排是 A>B+C 。但即便如此，實際上仍然有許多案例細節因為個案因素，未必能盡如理想。
最近連續有幾個新創團隊，針對創辦團隊間的股權問題，來找我諮詢。他們主要想了解的，正巧都是創辦人間的持股比例問題。例如：某個團隊的主要創辦人A問，他的共同創辦人B雖然在公司設立時因出資而取得了公司25%股權，但是在公司營運上，舉例來說負責業務開發或募資成績上，並未達成相應的成績。因此他認為B不值公司25%的價值，有意希望減少共同創辦人之持股。
我見他十分認真考慮馬上處理這議題，連忙安撫他應該從長計議，畢竟股權規劃這事並非片刻永恆的事，而是隨著公司發展而需要調整的。所以共同創業常被譬喻為夫妻結婚，共同創辦人不論資質高低，都是自己選的，好壞都要自己扛。我勸他，創業路上想完成一次創業題目的驗證，至少要花三四年經營，看是否能做出成績而拿到一二輪資金。在過程中必然會有許多調整，例如現金增資、獎勵股權與其他許多股權調整的機會，因此縱使公司初創時共同創辦人持股25%，也不代表最終公司變現時對方仍會取得25%。
這長期的「股權調整」，應該是創辦人有意的、配合策略進行，屬於股權規劃重要的一環。畢竟股權規劃並非設立時或任何一個時點剖面，而應該是長期的有機變動。其中最不適合的調整方式，就是硬梆梆的想要「減少」某人持股。畢竟，股權規劃亦不外乎人性，任何人對於口袋中的東西「被」拿走，總是不開心的。一旦造成團隊間的爭執與心結，未來發展的路上恐怕會衍生更多問題。
一般來說，最合理順利的調整方式，我建議以「增發新股」與「員工期權池」制度，配合公司成長發展來進行。簡單來說，前者指的是以公司因為達成某種成績而另外增發新股給新的公司共同創辦人或重要員工；後者，指的也是透過保留未來增發新股的比例，或是由原有共同創辦人間移轉老股組成期權池，按約定轉讓予新的共同創辦人或員工。這二者，都會讓原有共同創辦人的持股下降。可以配合原有共同創辦人內部狀況，彼此各自設定應達成之經營目標，約定僅有達標的可以取得新股。一段時間後，能力不足之創辦人持股自然會較低，也就符合各自價值了。
更重要的，公司在發展過程中必然會漸漸需要補強原本團隊中缺乏，或是當初暫不需要的人才，多半是更厲害的工程師，或是策略長、法務長等管理人才，這些長才，本來就需要提供股權吸引加入，上開方案就是適合的制度。長期下來，團隊中更有能力者的持股比例會漸漸提高，替公司創造更高價值！同樣的規劃邏輯，也可以應用在員工之股權期待上，運用之妙存乎一心。
